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商业地产七宗罪案例实证

  

    中国的商业地产从它出现之日起就带着洗不掉的原罪,而且在不断的清洗中长大成熟并可能继续和重复地犯着各种常识性和低级性的错误,幸运者一开始就成功了,不幸者失败也没有成为成功之母,而是屡战屡败,正是在无数的成功和失败的比较中,我们才有资格来梳理一下中国商业地产的七宗罪,总结七宗罪是为了更好地看清商业地产的本质和失败之源,但正像人类的七宗罪一样,你明明知道它的害处,但它依然左右着你的情感和生活,你就是在不断的改进和清醒中走近上帝或地狱……
 
第一宗罪:投资膨胀 本末倒置
    中国商业地产脱胎于二十多年迅猛发展的中国房地产,就必然带有摆脱不掉来自母体的原罪:
 
1.销售和投资成为主体,开发商、商家、投资者(或租赁者)供求各方盲目的扩张的欲望引发中国城市的一场商业地产大跃进运动!不仅中国的开发商头脑发热,面对中国的巨大市场,蓬勃的经济发展,外资零售巨头动辄“百店计划”,都急于在中国“跑马圈地”, 而中国百姓又缺乏多元化的投资工具,加上一铺养三代的习俗观念作崇,一时间社会游资蜂拥而至,商铺成了股票之外最热门投资品种!最后由于招商和经营不景气,忽视实体投资的规律和商业运营的规则,不但高投资收益成为泡影,甚至血本无归!
 
2.管理缺位,调控不利,特别是地方政府一贯的政绩需要,都加重了市场的非理性。城市商业规划不合理,尤其是无理盲目的升级改造,不仅使使很多历史形成的繁华的商业老街走向死亡,而且很多新型的商业中心一开始就埋下了失败的伏笔。
 
第二宗罪:贪大求洋 闭门造车
     在购物中心的发源地美国,一个二三十万平米的购物中心可能要经历二三十年的不断完善,日本最经典商业综合体“六本木”从规划、论证到建设和运营就用了18年。而中国购物中心动辄就10万平方米、50万平方米,甚至上百万平方米!尤其近几年,超大型购物中心在全国各地如雨后春笋般不断兴建,甚至中国人还没有完全搞懂MALL的含义,世界十大MALL中就已经有了五个中国MALL的身影。缺乏市场、消费基础、专业规划和资金支持的部分购物中心正在陷入两难境地。很多人对购物中心的理解存在偏差,贪大求洋,过于注重体量和规模,忽略了经营和专业程序上的严格要求。
 
代表案例:华南MALL
     2002年12月6日,当华南MALL第一次浮出水面之际,人们着实吃了一惊。竟然选址东莞的郊区万江,而且一出手就是80万平方米的建筑面积,其中商业面积40万平方米,总投资25亿元。不仅如此,华南MALL更是大手笔力邀美国JWDA建筑事务所、美国EDSA景观园林设计公司等名企为其规划,设计出一个集全球七大水滨名城风情、近千家特色名店、豪华酒店及各国风味美食于一体的超级商业航母……但是由于东莞的消费主体是来自全国的打工一族,消费能力和档次有限;而辐射珠江三角洲的广州、深圳等大都市的想法基本属于痴人说梦!最后因为有效购买力的缺乏,规模和档次远远大于实际消费人群和消费水平,导致招商的严重不足和最后的经营惨淡!  
 
第三宗罪:定位不准 招商不利
     现在很多的商业地产项目不是没有调研和定位,而是定位主观,很多投资商找专业机构不是为了听取他们更客观的分析、数据和建议,只是为了佐证自己一相情愿的想法和政府先入为主的旨意。很多项目都是追求高大全新,追求地标建筑和形象工程,而不是根据所在区域的可支持商业资源和消费能力设计和经营。因此往往导致建筑现代,规模庞大,但实际招商时根本达不到要求,最后只能是招到什么算什么,高端的购物场所,变成中低档的经营卖场,投资浪费,而且形式大于内容。最后经过几轮和较长时间的调整和培育,才慢慢走上正轨并抓住了市场规律和消费主体。
 
代表案例:上海正大广场
     这个上海最具规模的大型购物中心坐落在黄金地段———浦东陆家嘴,但商业经营并不理想。2002年正大广场开始营业时,其周边的消费市场尚未成熟,商场内的人气明显不足。再加上其最初定位、招商过于高端等一系列问题,正大广场的商业经营一直不太理想,有相当比例的铺位空关。市场人士曾多次评论,这个项目从1996年拿到土地后,地价升值已经大大超过了购物中心本身的盈利,所以从地产运营的角度来说正大广场非常成功。经过操盘手多次易人,最后在司徒文聪的手上重新定位家庭式娱乐购物中心,走了一条中档消费为主,购物和休闲结合的的务实路线和市民主流模式,经营才大有起色。
 
第四宗罪:打散销售  经营混乱
     这是老生常谈但确是商业地产被指责最多的一个原罪,但是否打散销售就一定错误就一定不成功吗?其实关键不是打散销售的问题,而是没有一个金融方式的系统支持和商业利润的合理支持,如果这种打散没有影响整体招租和经营,而且投资客所得到承诺的租金回报或投资回报是真实的是有现实和良性的经营为基础,并且有安全和完整的产权证明,那也不失为一种合理的运营模式。虽然媒体报道和现实生活确实发生了许多失败的例子,但也不乏成功的事实。如果能升级为证券化的投资产品,再结合科学准确的商业定位,统一规划、招商、运营和管理,那就变被动为主动,化短期为长期,化实体为虚拟,化区域为行业,最终化腐朽为神奇了。使商业地产真正能变成商业为主体,金融为先导的地产产品,既能解决市民投资渠道匮乏的问题,又能解决开发商资金短缺的问题,还能解决商业经营断裂的问题,一举三得,何乐而不为?
售后包租是与打散销售和承诺回报密切关联的,客观效果也未必就象舆论说的那么坏。因为售后包租是积极解决销售与租赁分离的一种方法,同时也是解决投资与经营分离的一种尝试。而且打散销售后统一回租、定位、招商和管理,也未尝不是一种解决商业地产产业链良性循环的客观之道。但出发点应该是为了整体经营和长期运营的需要,而且包租提供的收益标准也要符合真实的市场规律,而不是开发商为了卖铺或回租的一种手段甚至骗术,尤其是以远远高出市场租金回报率的方式诱导和煽动百姓的非理性投资。为了取得短期的收益牺牲了长期综合效益甚至造成投资客倾家荡产的恶劣社会效果。
 
代表案例:沈阳万达广场
    当年风光开业的沈阳万达商业广场,在经历了大小业主之间旷日持久的纠纷之后,近日终于开始拆除。本次被拆迁的商铺在沃尔玛、百盛背后,都是有点类似街铺的三层独立商铺,每条街100米左右,散售之后经营非常糟糕,后来一度由万达支付业主租金收回统一经营,效果还是不好。如果商铺回购顺利完成,这样至少可以保证环境、温度可控、方便统一管理。实际上,在沈阳万达广场投入运营并暴露出一系列问题之后,万达已在集团旗下全国其他城市的大MALL开发建设中,着手进行调整。主要做法是降低切割产权对外销售的散户商铺比例,增加自身持有面积。据说近两年来万达各地商业地产项目中,因经营不善所引起的纠纷,已明显减少。
 
第五宗罪:资金错位 资金断裂
    这是一个在中国众多城市普遍存在的问题,大量的商业地产项目因资金错位成为烂尾楼,这里所说的资金错位不仅是指一般意义上资金短缺,更准确的是指资金的错位即指商业地产主体形态真正需要的中长期资金来源如银行的中长期贷款,非银行信贷的信托、基金和债券等证券化长期融资工具,包括按照国外成熟不动产融资体系的建设,中国商业地产就更加需要一套完整的资金供应和变现的模式。虽然中国的商业地产在发展的初期阶段甚至现在时,中小投资客扮演了重要的角色,当然外资基金也充当了急先锋。但是由于商业地产产业链长,培育周期长,一般一个大型的商业地产项目建设期需3-5年,招商、运营、调整和培育也需3-5年,也就是说一个好的商业项目进入良性循环需要8-10年,但是商业地产投资商的建设资金尤其是银行拿来的钱基本都是1-3年,无论是资金总量和资金时限都远远不够。开发商如果不销售几乎没有可能支持建设周期的资金更谈不上长期运营的资金了。因此说住宅开发商因为商铺赚钱误入商业地产本身就是一个严重的美丽错误。严格地说只有投资商亦既有资本聚集和变现能力的企业或者有能力投资地产的商业运营商才有资格做商业地产,要么你能抗得住要么你懂商业,一般的项目开发商和住宅开发商除非自有资金比例达到50%以上应该说方具备投资商业地产的实力,否则贪大求洋必将泥足深陷!因此中国商业地产的进步不仅取决于商业环境的成熟更取决于合法化、长期化和系统化资金理念和资金体系的确立和推广!
 
代表案例:上海虹桥购物乐园
    建筑面积:330000平方米,总投资15亿元打造上海最大的shopping mall。
“虹桥购物乐园资金链出现问题后,包括虹西公司在内的投资商都盼望新的投资者为这个项目输血,但直到现在,仍没有人敢接手。”内部人士这样告诉记者,“根据港虹公司以及其股东自身的实力来说,即使不出现问题,也可能要被这个巨大的工程项目套进不少资金。其实,国内的不少‘MALL’已经被‘钱’卡住了脖子。” ……
 
第六宗罪:分工不清 全程运营
    商业地产应以商业为先导。只有按照商业的规律、并协调好商业和地产的关系才有可能成功。但很多开发商却慢慢忘记了自己投资商业地产的初衷和特点,好像只有投身商业才能改头换面,功德圆满。天天飞来飞去到处考察国内外的商业,结果不是把自己弄得不伦不类,就是越看越糊涂。其实绝大多数投资商业地产的开发商,无论是他的专业能力还是资金实力,都更适做商业场所的建造商和供应商。而招商、运营和管理无疑是开发商的短板。关键是各方有一个知己知彼的分工和对接。开发商按造商家的要求设计和建造是天经地义的,但不要妄想自己去做商业运营商,更何况即使是商家按造商业的规则去选址、招商和运营也未见得就成功。隔行如隔山,做熟不做生,这些基本的规则往往是开发商最易忘记和忽视的。地产商做商业,商业运营商做商业和金融投资家做商业完全是两码事和不同阶段的事。说一千到一万,商业地产的本源和主体还是地产,盖好你的房卖给明白人租给明白人,收你应该收的钱,才是硬道理!
 
代表案例:
    龙之梦购物中心由长峰房地产开发有限公司开发,总投资30亿元。其地上商业设施24万平方米,相当于两个港汇广场,是上海迄今为止单体面积最大的购物中心,也是中国内地目前唯一一座融城市交通换乘、购物、休闲、娱乐、商务、酒店等多种功能于一体的SHOPPINGMALL。05年12月开业的龙之梦购物中心,填补了我国城市交通枢纽商业模式的空白。开业之初,投资商令人惊讶地谢绝了许多国际著名百货零售业巨头合作的要求,取“兴旺强盛——龙之梦”之意,分别成立了上海龙兴百货有限公司、上海龙旺美食有限公司、上海龙强书城有限公司、上海龙盛超市有限公司、上海龙之梦百货有限公司,各种业态全部由自己的团队经营,在零售业界引起不少争议,现实经营效果差强人意……
 
第七宗罪:订单地产  名不副实
    由号称中国最大最好的商业地产商万达集团提出的新概念,一直到目前都被奉为商业地产的金科玉律。其实这个口号也带有无法洗清的原罪,一是地产开发商所谓的定单地产包括当年的万达都不过是一种营销的手段,是为了用名店和品牌的招商大旗营造人气和商气甚至不惜牺牲巨大的租金收益,从而带动散铺和其它商业部分的高价销售,把租金收益和经营收益的长期损失转换成开发商和投资客的短期暴利!二是所谓的定单地产,大多数开发商也不是从市场和消费者的角度考虑,而更多的是开发商的资源整合变现心理和政府招商引资的驱动使然。因此定单地产的正本清源工作也是必须要做的。科学的定单地产不仅是招商的前置和设计的定制,而更应该指商业的业态、规模和品牌等的引进是符合特定地区的商业现状和未来趋势尤其是与消费力吻合。否则即使是按商家的要求定制的商业项目和政府希望引进的商业项目,如果违背市场规律和现实情况,那也同样难逃败局!
 
文章来源:本文由全国工商联商业不动产专委会和清华大学国际商业地产运营商CREO共同撰写。
 
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